작성일 : 13-11-07 16:33
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글로벌 IT 아웃소싱 사례 및 전략
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글쓴이 :
조형래
 조회 : 857
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기존 - 모든 서비스 공급 전략
현재 - 분야별 최고 전략
대규모 거래의 경우 주 사업자가 특화분야의 특화 사업자를 하위 계약자로 활용함
중도에 계약을 파기하는 원인 : 계약에 포함되지 않은 서비스에 대한 초과 요금 지불 또는 고객이 계약에 포함되엉어있다고 가정한 서비스에 대한 초과 요금 지불, 장기적으로 시장 가격을 초과한 고정 가격 계약, 서비스 수준에 대한 계약상의 정의 불충분으로 인한 서비스 수준의 저하 또는 서비스 수준의 향상 실패 혹은 사용자의 계약 이해 부족, 변화하는 사업 환경이나 기술 환경을 반영하지 못함
계약이 성숙되지 못한 상태에서 계약을 종료한 경우 51%가 공급사를 타사로 전환하였으며 34%가 아웃소싱을 파기하고 내부 관리로 전환
아웃소싱 초기에는 단기 계약으로 시작하고 이를 기반으로 장기적 파트너 관계로 발전하는 것이 바람직하다.
계약 첫해는 허니문에 비유될수 있다. 계약 후 일년이 지나면 모든 것이 다르게 느껴질 것이다.
아웃소싱 기대사항 : 비용절감, it인력감소, 자본 비용감소, 해심 사업 역량 집중, 정보기술을 핵심 활동에 집중, 서비스 향상, 전문 기술에 접근, 신 기술에 접근
요구사항, 서비스 수준, 성과 측정치, 성과 미달성에 대한 페널티, 가격 조건을 명시한 구체적 계약이며 요구사항이 분명히 규정 될수 있는 기간, 즉 단기간의 계약이다. 정기적인 가격 대비 성과 검토나 시장에서 구매할 수있는 다른 공급사의 품질과의 비교 등이 계약에 포함되기 시작하였다.
서비스 대비 요금 계약은 기술 자체에 대한 정의가 불명확하여 미성숙 되어 있고, 안정화 되지 못한 경우에 적절치 못한 것으로 판명되었다. 이러한 경우에 고객사가 자신의 기본 요구사항을 정의할 수 없기 때문에 주로 비정상적인 기대사항을 상정하게 되며 이는 결과적으로 공급사와의 서비스 범위 및 비용 등에 대한 관계를 악화시키게 된다.
아웃소싱을 하면 비용은 절약되지만, 유연성과 가치와 서비스 수준을 잃을 것이다.
it의 핵심역량이 경쟁우위의 이점을 가져다 주지 않는다고 생각하는 산업일수록 아웃소싱 경향이 높다.
자체적으로 it기능을 수행하는 것과 외부 공급업체를 이용하여 it기능을 수행하는 것의 비용 산정 모형을 비교해 보면, 두 가지 경우 모두 비슷한 비용 절감 효과가 있다는 것을 알 수 있다. 그러나 회사의 핵심 질문은 우리가 자체적으로 얻을 수 없는 것을 제공할 수 있는 외부 서비스 공급업체가 있는가 라는 것이었다.
아웃소싱의 위험요소
완전하지 못한 계약
계약과 관계유지를 위한 공급업체의 활동적인 관리 미흡
사전에 준비되어야 할 내부 역량과 스킬의 확보와 유지 미흡
벤더에 유리한 비 대칭적 파워
빠른 비즈니스와 기술변화에 따른 계약 내용 변경과 대응의 어려움
토탈 아웃소싱 관리를 위한 조직 경험과 역량부족
아웃소싱에 대한 비현실적인 여러가지 기대치
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